１．経営計画の作成目的

ビジネスでは、プライベートと異なり、取引先、仕入先、従業員、金融機関、税務署等、

多くの関係者が関わってきます。

また、当然に採算性が必要なことや、
人事、マーケティング、営業、経理、在庫管理等の様々な活動も必要となり、複雑となってます。


何かを行なう場合、その前に
紙に要点を書くケース、あるいは頭の中だけで考えるケース等、色々なケースがあると思いますが、

事前に何らかの計画を考えるはずです。

事業を行う場合、会社の経営を行なう場合は日常生活以上に、当然に、計画を練る必要があります。

計画を練らないということは、山登りを行なう際に、登山道具の事前の準備を行なわないことに近いものです。


したがいまして、経営の舵取りをスムーズにかつ機動的に行なうために、

是非、事前に経営計画を作ることをお勧めします。

新規開業では当然のこと、新規事業の場合や既存事業でも作成されていない場合には、

経営計画を作成して、今後の経営の指針とされてみては如何でしょうか？

また、実際の経営の過程で、定期的に見直しをされると良いかと思います。


計画は頭の中だけでなく、実際に書類にして作成されることをお勧めします。

その理由として、

●頭の中だけでは、一度考えたものを思い出すのに時間がかかるばかりか、忘れることもあること

●他の関係者を説得する際に、この経営計画を利用することも考えられること

（銀行融資等では必須です！！）

●一度作成した経営計画を微調整するときに、その修正も行ないやすいこと

●作成した経営計画を後から見直したりすることで、新たな経営戦略等が思い浮かぶこともあること

等があげらえれます。


是非、経営の羅針盤として、経営計画を作成してみませんか？



２．経営計画策定のステップ

経営計画を作る場合の順序としては、以下のものがあげられます。


（１）環境分析

経済や法律規制等の大きな話と、その事業の業界特有の中程度の話、

自分の事業組織の小さな話の３つを分析します。


（２）事業の枠組

経営計画の核となる部分です。
ここでは、事業のビジョン、今後の目標、事業の範囲、事業の仕組みについて検討して、

記載していくこととなります。

ここの検討の段階で、自分の事業内容について、さらに深く考えさせられ、

目指すべき焦点が明らかになります。

（３）数値作成

上記（１）、（２）を前提とした、今後の損益の目標等を、
全体のみならず、各要素別に分析して記載していきます。

　　　ここでは、どの程度儲かると見込まれるか、というよりも

　　　・この事業は実際数字的に生き残っていけるのか？
　　　・軌道に乗るまで、どの程度時間を要する見込みなのか？
　　　・軌道に乗るまで、資金を確保できるか？

　　　ということが明らかになってきます。

ちなみに、金融機関は、ここの部分を最も重視します。
 

３．具体的な経営計画の策定（１）環境分析

　　　経営計画の最初のステップは環境分析です。

　　●事業が必要とされる社会的背景の分析
　　●自社の置かれている状況の分析
　　●これから参入する（している）業界市場の状況の分析
　　●競合他社の状況の分析

　　当然、事業として成り立つためには、社会的ニーズが必要ですので、
　　上記の中では、「事業が必要とされる社会的背景」が最も重要です。


①マクロ環境分析

まず、【政治】・【経済】・【社会】・【技術】の４点からマクロ環境分析を始めます。

このステップはざっくり行なうと良いかと思います。（あまり細かくやる必要はありません。）
マクロ環境分析では、自社の事業に影響を与える部分の、世の中の大きな流れを

確認するために行ないます（追い風か又は逆風か等）。

　○政治・・・現在の法律や法律の改正、規制緩和等
　○経済・・・金利の動向、関税率の変化、失業率の動向、雇用形態の動向
　○社会・・・人口動向（少子高齢化等）、価値観（脱会社人化等）、社会トレンド（夜間営業、女性の晩婚化等）、環境問題　　　　　
　○技術・・・技術革新（バイオ等）、情報技術動向（インターネット、事務機器の低価格化等）、生産技術（多品種少量生産、受注生産等）

※単なる一般論的な部分ではなく、自社の事業に影響あることがら等を分析する必要があります。



②ミクロ環境分析

　　　次に、【市場】、【顧客】、【競合】の３点から分析を行ないます。
　　　ここで、事業の目指す方向性等が明らかとなってきます。

○市場・・・その参入しようとする業界の市場の規模と成長性を分析します。
　　　　　現在と将来予測とそのサービス等の普及率等です。
　　　　　なお、市場は新しく何かサービスの投入や機能革新等あれば、潜在市場も見込まれます。
総務省の統計資料等の公共の資料やインターネット等を利用します。

また、業界的に収益性が高いか、リベートなどのコスト慣行はどうか、

技術革新の頻度等を分析すると、その業界の魅力等がより分かります


○顧客・・・最も重要な分析です。
中小企業は、大企業のような八方美人の戦略は通用せず、ターゲットとする顧客層を絞らないとなりません。

ターゲットとする顧客層により、自分の事業内容等も変えないといけないからです。
ターゲットは若年者か、高齢者か、若い女性か、主婦層か等によっても当然に事業の形は変わってきます。

対象とする顧客層が決まれば、どのようなニーズがあるのかを考え、

そのニーズに応じて、商品やサービス内容も再検討します。
また、現在だけでなく、今後の動向も見込んでおくと良いかと思います。


　○競合・・・その業界での競合他社の状況も調査します。
　　　　　　新規参入が容易な市場なのか、競合が多くて価格競争に陥りやすいか等


 

③内部環境分析

ここでは、【他社と差別化できる自社の強み】を分析します。
お客様が、御社と取引を開始するためには、
お客様にとってメリットのある他の会社との違いを打ち出さないといけません。

そのためには、どのような強みがあるのかの分析必要です。
いわゆる、会社の長所ともいえます。

短所はすぐに思い浮かぶものですが、長所はなかなか思い浮かばないことが多いものです。
ただ、社内では当たり前と思っていることが、他からは差別化されていることもあります。

他の人の意見も聞き、客観的に分析することが必要です。


　　　　【経営力】【販売力】、【開発力】、【生産力】の４点から分析します。

　　　イ．経営力
　　　　　経営陣の構成や業務経験等を分析します。　　
　　　　　もちろん、各業務に関して、優秀な人材が揃っているほど、企業としての
　　　　競争力は高いものとなります。

　　　ロ．販売力
　　　　　販売ネットワークの状況、営業マンの質と数、優良顧客数、アフターサービス
　　　　力等を分析します。

　　　ハ．開発力
　　　　　商品やサービスを開発する力です。
　　　　　その開発要素の力、研究者の質と数、情報収集のネットワークの状況等を
　　　　分析します。

　　　ニ．生産力
　　　　　生産力は、製造力・生産技術力・品質保証力の３つからなります。
　　　　製造力は、材料等の調達能力や、コスト競争力、生産能力があてはまります。
　　　　また、生産技術能力は、不良品を出さない力等です。
　　　　それから、品質保証能力は、その工程や会社全体の保証体制等です。
　　　　　これらを分析します。



④ＳＷＯＴ分析

上記①～③を踏まえて、さらに、深く分析を行ないます。

ＳＷＯＴとは、【強み】【弱み】【機会】【脅威】の頭文字を取ったものです。
内部環境に主として起因する、自社の【強み】【弱み】の分析、
外部環境に主として起因する【機会（チャンス）】と【脅威（リスク）】
も分析します。

そこから、

　　　●自社の強みを使って取込めるチャンスに対する戦略
　　　●自社の弱みでチャンスを取りこぼさないようにするための対応戦略
　　　●他社にはリスクでも自社の強みでチャンスと変えられる戦略
　　　●リスクと自社の弱みに起因する事態を回避する対応戦略

を考えます。
もちろん、リスクや弱みの全てに現状では対応することは難しいとは思いますが、
どのようなリスクや弱みがあり、今後どのように対応していくかという戦略を考える
上で、まず最初に分析することが必要です。
箇条書きに書くと良いかと思います。



⑤ポジショニングマップ

感覚的に自社の現在の戦略と今後の戦略を検討し、表現するための図です。
相反する要素をそれぞれ４方向に書き、そこのどこに位置しているか、
また、どこを目指したいのかを記載します。
つまり、他社とどのような違いを打ち出すのかを視覚的に表現するものです。
 

（２）事業の枠組

①経営理念

何故、その事業を手がけるのかということを明らかにします。
事業が成り立つためには、社会にとって有用な事業で無ければなりません。
そこで、なにをもって社会に貢献するかという観点で考えます。

自分がやりたいと思うこと以上に、周りを巻き込むことができる魅力的なものを目指します。


②ビジョン

将来のありたい姿を掲げます。これにより、強い熱意とともに、
関係者を引き寄せる要因となります。
具体的には、お客様へのサービス等の人の面にフォーカスすることや
数字の経営指標を掲げる方法、また、市場のポジションの目標を掲げる方法
等色々とあります。
経営者としてのビジョンを明らかにします。

③目標

ビジョンが固まりましたら、事業活動の指針となる目標を設定します。
目標は、ビジョンに時間軸をつけたものと考えていただければと思います。

　　　　●短期目標・・・半年後、１年後
　　　　●中期目標・・・３年後、５年後

という区分で決めていきます。

目標は数値目標と、定性的な目標と２つがあります。
数値目標としては、売上高・利益・成長率等です。
定性的な目標としては、業界の位置・注文数・顧客数・顧客満足度等です。

社員の目標とあわせると、社員の参画意識が高まります。

なお、２年目で単年度黒字を目標としたいところです。


④コンセプトとドメイン

事業のアイデアを仕組みとして説明するのがコンセプトです。

コンセプトは、【誰に】【何を】【どのように】提供するのかという
３要素から成り立ちます、

別の表現では、
●どのようなターゲット層に対して（例：新婚夫婦、30代既婚男性等）
　・・・地域、性別、年齢、家族構成、所得、性格、使用頻度等で区分します。

●どのような顧客ニーズを満たすために（例：いつでもどこでも等）
　・・・ミクロ環境分析に基づくニーズの確認作業等を行ないます。

●自社のどのような独自技術をもとにして（例：独自の提携先や販路等）
　製品やサービスをどのように提供するのかを表現したものです。
　・・・基本機能やアフターサービス等の付随サービスも記載します。

このコンセプトの優劣は非常に重要で、事業の核となるものです。


上記のコンセプトの基づき、事業展開の範囲（ドメイン）を決定します。
コンセプトを集約して箇条書きにします。


⑤協力者・支援者一覧表
事業活動を行ううえでは、他人の協力は欠かせません。
ここで、自分の事業の協力者や支援者を一覧表にしておくと、
事業の優位性や足りないものもさらにはっきりしてきます。

以下のような項目等を作成すると良いかと思います。

●得意先
●仕入先
●販促協力会社
●相談役
●銀行
●事業に関係のある友人
●士業(税理士、弁護士、社会保険労務士、行政書士、司法書士)
　・・・なお、士業は１人と知り合えば、そこから他の士業の紹介も
　受けられたりします。
　ただ、税理士は、事業の経常的参謀役として位置づけられることから
　打合せをしてから、自分の目で判断されることをお勧めします。



（３）数値作成

　　　事業の骨格が固まりましたら、最後は数字の面を作ります。
　　採算性の面、対銀行の面等から必要となります。
事業計画においての重要項目です。


①目標損益計算書

　　　　目標損益計算書は、【売上】・【経費】・【利益】の計画を述べたものです。
　　　作成の順序としては、以下のとおりです。


イ．まず売上高の目標を計画します。

　　　　　売上は【商品別】の売上・【顧客別】の売上を検討して、その積上げで
　　　　計算します。但し、業種によっては、一方のみでよい場合もあります。
　　　　　例えば、小売業で、顧客別の売上を把握しようとしても物量的に
　　　　難しいでしょうし、また、ビル清掃業や税理士業等は、商品別売上より
　　　　顧客別の売上で把握することが望ましいと思います。

但し、売上目標は通常そのとおりにならないのが現実です。
　　　　通常甘い計画となることが多いことから、多少厳しい計画を前提に
　　　　考えたほうが良いかと思います。


ロ．次に売上原価の目標を計画します。

　　　　　次に最も大きな費用項目としての売上原価の目標を計画します。　　　
　　　　売上原価は、材料費・外注費・仕入高等、業種によって大幅に異なります。
　　　　　例えば、製造業でしたら、主要製品ごとの材料費・加工費をあわせた
　　　　「製造原価表」を作成し、そこから、売上原価を算出します。
　　　　　また、小売業でしたら、主要商品の仕入単価をカタログ・インターネット等
　　　　で調べて、主要商品の「仕入商品一覧表」を作成します。

　　　　　これらから、原価率を算出すれば、売上原価の目標を計画することが
　　　　できます。


ハ．人件費の目標

　　　　　売上原価についで大きな費用は一般的に人件費です。
　　　　人件費は、「人員計画表」により目標値を算出します。
　　　　　「人員計画表」では、今後、５年間の社員の職種・氏名・給与
　　　　を年別に見積もり、各人のものを合計して、年毎の人件費を算出します。


ニ．マーケティング費の目標

　　　　　人件費の次に大きな費用は、業種にもよりますが、家賃かマーケティング費
　　　　です。
　　　　　マーケティング費は、「マーケティング費用計画」で広告宣伝費と販売促進費
　　　　に分けて、今後５年間の予想をそれぞれ、その項目や支払先ごとに算出します。
　　　　　例えば、広告宣伝費であれば、ＤＭを行なう予想回数や業者から費用を計算
　　　　できます。また、販促費では、販売代理店等を使用するのであれば、そのマージン
　　　　等も調べて、算出することができます。


ホ．その他の費用の目標

　　　　　上記以外の他の費用項目も見積もります。
　　　　　具体的には、家賃については、周辺の相場と賃借坪数によりだいたい予想できます。

　　　　また、他のリース料なども各業者のパンフレット等で概ね算出できます。
　　　　その他の費用項目も同様に計算していきます。

　　　　　注意すべきは、あくまで目標ですので、そのとおりにならない場合が多いと思います。

　　　　ですので、細かい経費については、金額がぶれても大勢に影響がないことから、

　　　　細かい雑費はほどほどに行なうのが良いかと思います。



ヘ．完成

　　　　　上記イ．～ホ．を積み上げて、今後５年間の目標損益計算書を作成します。



②損益分岐点分析

　　　　経営計画では、いわゆる損益分岐点分析を行なうことも多いです。
　　　損益分岐点分析とは、費用を売上に連動する費用（変動費）と固定的に発生する費用
　　　（固定費）に分解して、損益がプラスマイナスになる売上高を計算する分析です。

しかし、この分析はそれほど意味が無いと思います。

　　　　その理由として、まず経費を固定費と変動費にきっちり分けるというのはまず
　　　難しいということがあげられます。
　　　　売上に明確に連動する経費といえば、小売業でいう売上原価程度であとは
　　　大部分が固定費だと思います。また、変動費的要素がある費用でも、売上に
　　　明らかに比例して連動する費用というのはなかなか無いからです。

　　　　これは、行なわなくてよいと思います。



③資金繰り予想表

　　　　事業が生き残れるか、また、銀行にとってお金を返す能力があるか
　　　を見るのが資金繰り表です。

資金繰り表は実際のお金の流れと残高を表すものですから当然重要です。

　　　　損益と資金は一致しないのが原則です。
　　　これは、会計と資金の流れにはタイムラグがあるからです。
　　　　具体的には、機械を購入した場合、会計上はその一部が減価償却費で毎年費用と
　　　なりますが、もちろんお金は原則として、購入初年度にでていくこととなります。

　　　　会計的に利益となっても、資金が足りないという状態になれば、
　　　事業は存続できません（いわゆる黒字倒産）。

　　　　とくに創業間もない場合には、信用がないことから、支払いは早く、
　　　売掛の回収は遅くなりがちで、入金と支払いのタイムラグにより、運転資金の不足
　　　も想定されます。

　　　　目標損益計算書の項目を考慮して、あとは、入金や支払いのタイムラグや
　　　固定資産の購入等を考慮して、作成します。

今後、１年間の予想と、粗くても２年目の予想も算出するべきです。
 

４．プレゼント

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　なお、弊事務所では、顧問先様に関してまして経営計画策定のサポートもさせていただいております。